文 | 《中童观察》记者 TT
我们经常会遇到几个妈妈一块聊天，无非就是说自己孩子用的什么牌子的奶粉，在哪一家母婴店买的，那家店怎么怎么样。
别看这些妈妈只是随便说说，对于母婴店，却是一个口碑传播的过程。如果你的产品有问题，员工的服务态度很差，客户投诉没有得到解决，这些负面从这些宝妈口中说出来，你失去的就不只是一个客户了，可能是一批甚至更多。
要留住老客，拓展新客，顾客的满意度尤为重要。
面对“特别”的顾客只能承受损失
当你做好以上这些，还远远不够。
因为你会遇到一些“特别”的顾客出现。
洛阳好妈咪连锁母婴店的创始人霍庆贺说：在我们店就碰到过这样一个顾客，孩子的爸爸和奶奶来给孩子买衣服，试穿后觉得很合适，也很喜欢，两个大人决定买了，就不让宝宝脱下来了。
导购员向爸爸再三确认是否要购买，经确认后，在顾客的要求下剪掉了吊牌。
没想到，第二天，奶奶拿着衣服来店里要求退货，而衣服已经被孩子吃的果泥弄脏了。
还有更奇葩的。一罐奶粉吃了一半，突然有一天宝宝不吃了，家长拿到店里来退。理由是我家宝宝不吃了，我们不需要这个奶粉了，你卖给别人吧。
半罐奶粉，你让我卖给谁去？
可是，面对这样的胡搅蛮缠的顾客，霍庆贺却选择接受退货，息事宁人。
那损失怎么办？这岂不是在主张恶意顾客的歪风邪气？
霍庆贺认为，针对以上这两种顾客，我们是没有理可以讲的。在他们自己的世界，他们有自己的规则。你没有办法和他沟通。
“咱们做服务行业，就得积攒口碑与形象。”，霍庆贺说，如果你跟他掰扯，在处理的时间里，那么多顾客进店，他们会被这个恶性事件影响情绪，也许这一次争执期间就损失掉五个vip，以后再不会登店。
而且，vip出去后与身边人再说起这件事情，还会进一步影响其他顾客。
母婴店恶意消费会是个例吗？
两害相权取其轻。霍庆贺这样做，是逼不得已。但是，那“轻”的一害，其实也不“轻”。
退货导致的不仅仅是这单的生意损失，还面临着潜在的巨大威胁。零售行业本来就是薄利行业，如果恶意消费的顾客多，货损加会大幅增加，日常的收益与耗损不能够平衡，店铺肯定经营不下去。西方国家零售业发展史告诉我们，无理由退货是方向，因为无理由退货会刺激消费者放心购买，从而大大增加购买频度和消费额。
但是这也有前提的那就示匪客群里没有那么多恶意消费行为。
早年中国留学生到西方发达国家留学，发现了无理由退货的空子，常常在退货期内，买了衣服、帐篷之类的商品，不剪标，出去玩了回来再退。这种恶意消费后来演变成大规模的“蹭装族”，致西方零售企业不得不修改无理由退货条款，甚至取消。
国内情况也类似，甚至更严重。
国内曾有一个“对于蹭装族，你的看法是？”的调查，只有不到六成的消费者对这种行为持否定态度，“坚决批判”，而有近两成受访者认为“合理利用规则，没啥好谴责的”，甚至还有接近一成的受访者表示“很聪明的做法，值得效精品。”
一个店里，不要说有10%的恶意消费，只要有5%，门店都干不下去。
因为零售业的平均耗损，必须控制在1.5%以下。
想一想，零售业的净利润也就几个点，能经得住几个点的退货损失？
那为什么霍庆贺就敢这样做呢？
只能说，霍庆贺在精品，这种恶意消费行为，在母婴市场是比较少见的。相对于食品饮料洗发水这种商品，母婴供应商和零售商相对较少，可替代性比较低，而当了宝妈的女性，购物半径变短，购物场所比较固定，恶意消费的时候会考虑是否会被商家列入黑名单，因此，把恶意退货控制在一定范围之内，还是可以一试的事情。
人才决定口碑
霍庆贺处理恶意消费事件，两害相权取其轻，可以看出，他已经把口碑摆在了第一位。
曾经，对于零售商来说，拥有好的资源，比如好的货源，好的进货价，好的厂家政策，就能决定你的店铺能不能够盈利。
但是今天，拥有好资源的门店很多，好的供应商也很多，争夺客源变成了头等大事，口碑变得非常重要。
而拥有好口碑，必备因素是拥有好的服务。
而好的服务，来自一个好的政策（比如无理由退货），更需要好的人才——一个好的导购或店长，是能够给你带来更多客源的。
但培养一个人才的成本也特别高，不仅仅是费用，更多的是时间的消耗。
对于霍庆贺来说，一个地域性的连锁，如今人才的重要性远远大于资源。
霍庆贺说：北京拥有很多机会，也有很多人才，今天辞退一个人，明天可能就有别的人补充进来。但对于洛阳来说，要招到一个优秀的人是非常不容易的。“资源在哪人就在哪”，人才分布的不均衡，导致好妈咪对人才格外重视。
霍庆贺作为一个区域性连锁母婴店的代表，面临的口碑和人才问题，也是母婴实体店的最大命题之一。论销售效率，论价格优势，论便利快捷，如今的电商都压着母婴实体店一头。母婴店还剩下什么？
只有服务。
好的服务，是好感与信任的基石，是口碑的发源地。
母婴是高度依赖好感和信任的一个消费状态，今天的电商，也在拼命通过“无理由退换货”的政策在建立这种信任，母婴店有什么理由不努力？
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